Change- und Übergangsmanagement

Veränderungs- und Übergangsprozesse im Facility Management sind komplex und bergen diverse Herausforderungen sowie Risikoquellen. Diese können je nach Anlass des Wandels variieren – sei es eine Unternehmensakquisition, ein Wechsel des Dienstleisters, eine interne Restrukturierung oder die Einführung neuer Technologien und Nachhaltigkeitskonzepte. Die folgende Übersicht zeigt typische Veränderungsanlässe und die damit einhergehenden Herausforderungsschwerpunkte im FM:

Über all diesen spezifischen Punkten ragen einige generelle Risikofaktoren in Change-Prozessen heraus. An erster Stelle sind die menschlichen Faktoren zu nennen: Widerstand im Personal, Verunsicherung und ein möglicher Verlust von Schlüsselkräften. Empirische Untersuchungen zeigen etwa, dass bei Unternehmensübernahmen ohne adäquates Change-Management bis zu 25 % der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen – kulturelle Probleme und mangelnde Mitarbeitereinbindung zählen zu den häufigsten Dealbreaker-Gründen. Allgemein scheitern 70–90 % aller M&A-Vorhaben daran, dass personelle und kulturelle Herausforderungen unterschätzt werden. Dies lässt sich auf viele Veränderungsprojekte übertragen: Unterschätzte “weiche” Faktoren – von Kommunikationsdefiziten bis Motivationsverlust – gefährden die Zielerreichung gravierend. Veränderung bedeutet für Mitarbeiter oft Unsicherheit, Mehrarbeit und Identitätsverlust. Im FM-Umfeld kommt hinzu, dass Veränderungen hier häufig sehr operativ spürbar sind (z. B. neues System, neues Team vor Ort). Daher ist Widerstand zu erwarten und normal – darauf muss proaktiv reagiert werden. Unklare Kommunikation oder Gerüchte können Ängste (etwa vor Jobverlust) befeuern, was die Arbeitsmoral und Produktivität schwächt. Umgekehrt kann durch frühzeitige, transparente Kommunikation und Einbindung viel Unsicherheit abgebaut werden: Eine klare Vision sowie kontinuierlicher Informationsfluss wirken wie ein „Klebstoff“, der den Veränderungsprozess zusammenhält. Neben den Humanfaktoren stellen auch begrenzte Ressourcen (Finanzen, Zeit, Fachkräfte) ein wiederkehrendes Risiko dar. Wie der Facility Management Monitor 2025 zeigt, zählen Fachkräftemangel und fehlende Qualifikationen zu den Top-Herausforderungen der Branche – was Change-Projekte oft verzögert oder die Qualität der Umsetzung beeinträchtigt. Gleichfalls können technische Risiken auftreten, etwa wenn neue Software nicht stabil läuft oder Daten nicht rechtzeitig migriert werden. Schließlich sind regulatorische Unsicherheiten zu beachten: Bei ESG-Programmen etwa verändern sich Vorgaben laufend, was Planung und Compliance erschwert. Insgesamt gilt: Change- und Übergangsmanagement im FM erfordert ein frühzeitiges Erkennen dieser Risiken und die Entwicklung von Gegenmaßnahmen – sei es durch gezielte Kommunikations- und Schulungspläne, Risikopuffer in Zeit- und Budgetplanung oder den Einsatz externer Spezialisten für kritische Phasen.

Um die genannten Herausforderungen zu bewältigen, bedarf es eines strukturierten Methodenkoffers im Change- und Übergangsmanagement. Bewährte Ansätze der Veränderungssteuerung lassen sich – mit Anpassungen – auch im Facility Management erfolgreich einsetzen.

• Stakeholder-Analyse und Beteiligungsstrategie: Zu Beginn eines Change-Projekts sollte systematisch erfasst werden, welche Anspruchsgruppen vom Wandel betroffen sind (z. B. FM-Mitarbeiter, Gebäudenutzer, Auftraggeber, Lieferanten, Betriebsrat). Deren Interessen und mögliche Widerstände gilt es einzuschätzen. Darauf aufbauend wird eine Beteiligungsstrategie entwickelt: Schlüsselpersonen (z. B. Objektleiter, Technikexperten oder auch informelle Meinungsführer im Team) können als Change Agents eingebunden werden, um den Wandel intern mitzutragen. Eine solche frühzeitige Stakeholder-Einbindung erhöht die Akzeptanz und hilft, blinde Flecken im Change-Plan aufzudecken. Insbesondere in mitbestimmten Umgebungen (wie Deutschland) ist die enge Einbindung des Betriebsrats essenziell – dieser kann vom potenziellen Blockierer zum wertvollen Mitgestalter werden, wenn er als Multiplikator für Veränderungen genutzt wird. Best Practice ist hier, den Betriebsrat über das gesetzliche Mindestmaß hinaus partnerschaftlich einzubeziehen, um dessen Know-how über „Schmerzpunkte“ der Organisation zu nutzen und Vertrauen aufzubauen.

• Klare Zielsetzung und Governance: Jedes Change-Vorhaben braucht klar definierte Ziele und eine straffe Projektorganisation. Es hat sich bewährt, ein Change Steering Committee oder eine Lenkungsgruppe einzusetzen, welche die Transformation auf oberster Ebene verankert. In FM-Transformationsprojekten kann dies z. B. ein Gremium aus Geschäftsführung, FM-Leitung, HR und ggf. externen Beratern sein, das regelmäßig den Fortschritt überwacht und Entscheidungen trifft. Ebenso wichtig ist die Benennung eines Change-Managers bzw. Übergangsmanagers, der operativ für die Koordination aller Veränderungsmaßnahmen verantwortlich ist. In komplexen Übergängen (etwa bei M&A-Integrationen mit Auswirkungen auf Facilities) bietet sich ein detaillierter Integrations- bzw. Übergangsplan an, der festlegt, welche Maßnahmen wann und von wem umgesetzt werden. Diese Roadmap sollte Abhängigkeiten berücksichtigen (z. B. erst neue CAFM-Software einführen, dann alte abschalten) und Meilensteine für wichtige Etappen definieren. Eine klare Governance-Struktur stellt sicher, dass Verantwortlichkeiten geklärt sind und Eskalationswege bei Problemen bestehen. Gleichzeitig verhindert sie, dass parallele Veränderungsinitiativen unkoordiniert ablaufen. Gerade im FM, wo Kernprozesse (Reinigung, Wartung, Flächenbewirtschaftung etc.) täglich laufen müssen, ist es wichtig, Change-Maßnahmen phasenweise zu planen, um den laufenden Betrieb zu sichern (Stichwort: „Umbau am offenen Herzen“ vermeiden).

• Kommunikation und Change Story: Eines der mächtigsten Werkzeuge im Change-Management ist ein durchdachtes Kommunikationskonzept. Transparente, konsistente und zielgruppengerechte Kommunikation von Anfang an reduziert Gerüchte und schafft Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung. Dazu gehört die Entwicklung einer überzeugenden Change Story: Warum ist die Veränderung nötig? Welche Vision verbindet sich damit? Was bedeutet das konkret für jeden Mitarbeiter und für die Zukunft des Unternehmens? Eine klare Vision und Strategie, die im gesamten Unternehmen vermittelt wird, ist entscheidend – fehlt das „Big Picture“, können Führungskräfte die Belegschaft kaum effektiv mitnehmen. Kommunikationsmaßnahmen sollten dabei nicht eindimensional top-down erfolgen, sondern dialogorientiert sein. Feedback-Schleifen (z. B. regelmäßige Mitarbeiterbefragungen oder Runde Tische) ermöglichen es, Stimmungen aufzufangen und Bedenken früh zu adressieren. Bewährt haben sich außerdem mehrkanalige Kommunikationsformate: von Townhall-Meetings und Intranet-Updates bis hin zu FAQ-Dokumenten und Workshops vor Ort in den Objekten. Wichtig ist Konsistenz – alle Führungskräfte müssen mit einheitlichen Botschaften auftreten und selbst als Vorbilder den Wandel vorleben. So entsteht Vertrauen, das – wie Studien zeigen – ein Schlüsselfaktor dafür ist, Mitarbeiter an Bord zu halten und neue Verhaltensweisen zu fördern.

• Schulung, Training und Wissenstransfer: Veränderungen im FM sind oft mit neuen Prozessen, Systemen oder Verantwortlichkeiten verbunden. Daher ist qualifizierende Begleitung unerlässlich. Schon im Vorfeld eines Changes sollte der Schulungsbedarf ermittelt werden: Welche neuen Kompetenzen benötigen die Mitarbeiter (z. B. Bedienung eines neuen Gebäudeleitsystems, Kenntnisse neuer Compliance-Regeln)? Ein maßgeschneiderter Schulungs- und Trainingsplan stellt sicher, dass betroffene Teams rechtzeitig befähigt werden. Neben formalen Trainings (Präsenzseminare, E-Learnings) spielen Training on the Job und Wissensmanagement eine große Rolle. Gerade bei Betreiberwechseln oder Pensionierungswellen besteht die Gefahr von Know-how-Verlust – dem kann durch Übergabedokumentationen, Job Shadowing in der Übergangsphase und Mentoring begegnet werden. Auch die Einrichtung von Schnittstellen-Teams für die Dauer des Übergangs – in denen Vertreter des „alten“ und „neuen“ Teams zusammenarbeiten – hat sich bewährt, um Wissen fließen zu lassen und einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.

• Change-Management-Frameworks und Tools: Neben diesen grundsätzlichen Maßnahmen gibt es etablierte Frameworks, die den Ablauf eines Veränderungsprojekts strukturieren. Kotters 8-Stufen-Prozess und Bridges’ Transition-Modell wurden bereits erwähnt. Praktiker setzen zudem oft auf das ADKAR-Modell (von Prosci), das fünf Schlüsselschritte auf individueller Ebene definiert: Awareness (Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels), Desire (Wunsch, teilzuhaben), Knowledge (Wissen, wie die Veränderung geht), Ability (Fähigkeit zur Umsetzung) und Reinforcement (Verstärkung, um Rückfälle zu vermeiden). Dieses Modell hilft, Maßnahmen für jeden Mitarbeiter-Schritt zu planen – z. B. Kommunikationskampagnen zur Steigerung der Awareness, Trainings zur Wissensvermittlung usw. Weitere nützliche Tools umfassen Impact-Analysen (um Auswirkungen geplanter Änderungen auf Prozesse, Menschen und Infrastruktur systematisch zu bewerten), Risikomatrices (für Change-spezifische Risiken) sowie Change Readiness Assessments, die vorab die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen messen. In der FM-Praxis hat sich auch gezeigt, dass Prozessmodellierung und -optimierung ein wichtiger Hebel sein kann: Durch Business Process Reengineering (BPR) lassen sich ineffiziente Abläufe identifizieren und neu gestalten, was oft eine Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungen ist. Redlein (2009) demonstrierte in 20 Fallstudien, dass klassische Methoden wie Prozessanalyse und Reorganisation sehr wohl im FM anwendbar sind und zu erheblichen Verbesserungen führen können. Der Knackpunkt ist, diese technischen Änderungen mit dem Organisationsdesign und den IT-Systemen abzustimmen – nur wenn alle Dimensionen (Mensch, Prozess, Technik, Struktur) synchron geändert werden, stellt sich nachhaltiger Erfolg ein.

Erfolgreiches Change- und Übergangsmanagement im Facility Management erfordert einen methodischen Mix. Harte Faktoren (Prozesse, Strukturen, Tools) müssen ebenso adressiert werden wie weiche (Kultur, Motivation, Kommunikation). Die beschriebenen Modelle und Werkzeuge bieten dafür Orientierung. Wichtig ist jedoch, sie flexibel und kontextbezogen einzusetzen, denn – wie die Systemtheorie lehrt – kein Standardmodell passt eins-zu-eins auf jede Organisation. Eine an die spezifische Situation angepasste Kombination der Ansätze führt am ehesten zum Ziel, den Übergang souverän zu steuern und gleichzeitig die Betriebskontinuität im FM sicherzustellen.

Gerade in Transformationsphasen greifen viele Unternehmen auf Interim-Manager im Facility Management zurück, um kritische Veränderungsprojekte zu leiten oder Vakanzen in der Führung zu überbrücken. Interim-Management bezeichnet den temporären Einsatz erfahrener Führungskräfte von außen, die auf Zeit für klar umrissene Aufgaben eingestellt werden.

• Rolle und Mehrwert eines Interim-Managers: Ein Interim-Manager bringt in der Regel umfassende Erfahrung und Expertise in Veränderungsprozessen mit und kann daher in kurzer Zeit effektive Impulse setzen. Anders als interne Führungskräfte ist er weder in bestehende Hierarchien noch in interne Politik verstrickt. Diese Außenperspektive ermöglicht es dem Interim-Manager, objektiv auf den Veränderungsprozess zu blicken und auch unbequeme Wahrheiten klar anzusprechen. In Situationen von Konflikten oder Widerständen – die bei Veränderungen im FM (etwa bei Personalumbau oder Outsourcing) häufig auftreten – erweist sich dieser unabhängige Blick als äußerst wertvoll. Interim-Manager können sozusagen als “Neutrale Vermittler” fungieren, die zwischen Geschäftsleitung, Mitarbeitern und ggf. Betriebsrat moderieren und Vertrauen schaffen. Darüber hinaus sind Interim-Führungskräfte es gewohnt, entscheidungsstark und ergebnisorientiert zu arbeiten, da ihr Auftrag zeitlich begrenzt ist. Sie fokussieren sich von Tag 1 an auf die Zielerreichung und meiden Verzögerungen durch interne Befindlichkeiten. Ein guter Interim im FM-Bereich vereint strategischen Blick (zur Entwicklung einer klaren Transformationsstrategie) mit pragmatischer Umsetzungskraft (Fokus auf schnelle, greifbare Fortschritte).

• Aufgaben in der Transformationsphase: Die Rolle des Interim-Managers überschneidet sich oft mit der eines Change Managers. Häufig übernimmt er die operative Steuerung des Veränderungsprogramms – das heißt, er koordiniert Projektteams, überwacht die Umsetzung von Maßnahmen und stellt die Einhaltung der Timeline sicher. Gerade in komplexen FM-Transformationen (z. B. Post-Merger-Integrationen mit vielen Liegenschaften) ist es eine Kernaufgabe, die verschiedenen Funktionsbereiche (Technik, kaufmännisches FM, Infrastrukturservices) zusammenzuführen und Silos aufzubrechen. Ein Interim-Manager kann zudem als Kommunikationsschnittstelle dienen: Er moderiert bereichsübergreifende Workshops, führt regelmäßige Status-Meetings mit Stakeholdern durch und sorgt dafür, dass Erfolge sichtbar gemacht und intern kommuniziert werden. Auch die Mitarbeiterunterstützung fällt in seinen Aufgabenbereich – vom Organisieren von Trainings bis zum individuellen Coaching von Schlüsselpersonen im Umgang mit der Veränderung. In Phasen hoher Arbeitsbelastung packt der Interim-Manager oft auch operativ mit an (“hands-on”), um beispielsweise kritische Lücken zu füllen (etwa wenn Know-how kurzfristig fehlt oder ein Projekt ins Stocken gerät). Dieses Hineingehen in die Linie erfordert Fingerspitzengefühl, damit er nicht als Konkurrenz zur Stammorganisation wahrgenommen wird. Optimal wirkt ein Interim, wenn er sich als Enabler versteht: Er bringt Methoden und Tempo ein, befähigt das interne Team und macht sich am Ende entbehrlich, indem Strukturen aufgebaut werden, die nach seinem Ausscheiden weiter funktionieren.

• Akzeptanz und Integration: Eine Herausforderung für Interim-Manager in Wandelprojekten ist häufig die Akzeptanz durch Belegschaft und Führungsteam. Da sie als Externe kommen, müssen sie rasch Vertrauen aufbauen. Erfolgsfaktoren sind hier Transparenz über Auftrag und Befugnisse sowie eine respektvolle Einbindung der Mitarbeiter. Bewährt hat sich, dass Interimsmanager gleich zu Beginn offen den Dialog suchen, Wissen der Mitarbeiter wertschätzen und Quick Wins realisieren, um ihre Kompetenz unter Beweis zu stellen. Zudem sollten sie sensibel mit der Unternehmenskultur umgehen – jeder vorschnelle Aktionismus, der als “Berater-Allüre” wahrgenommen wird, kann Akzeptanz kosten. Auch die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist ein Thema: Ein Interim-Manager hat zwar keine langfristige Beziehung zur Arbeitnehmervertretung, doch gerade deshalb kann er in Umstrukturierungen oft als unparteiischer Moderator auftreten, der hilft, Lösungen im Interesse aller zu finden.

• Zeitliche und vertragliche Besonderheiten: Interim-Mandate sind per Definition zeitlich befristet. Für Transformationsphasen bedeutet dies, dass schon beim Einstieg des Interim-Managers klar sein muss, welche Ziele bis wann erreicht werden sollen. Typischerweise dauern solche Einsätze im FM-Bereich einige Monate bis zu zwei Jahren. Innerhalb dieser kurzen Zeit muss der Interim-Manager nachhaltige Veränderungen anstoßen. Daher hat die Übergabe am Ende des Mandats einen hohen Stellenwert: Der Interim sollte abschließend sein Wissen an Nachfolger oder interne Teams übergeben, Prozesse dokumentieren und eventuell einen Fortführungsplan hinterlassen. Ein Risiko besteht darin, dass mit dem Abgang des Interim-Managers die erzielten Fortschritte wieder verlorengehen – dem kann durch frühzeitige Nachfolgeplanung (ggf. Rekrutierung einer passenden dauerhaften Führungskraft parallel) begegnet werden. Vertraglich sind Interim-Manager in der Regel frei oder über spezialisierte Provider engagiert; im Unterschied zu klassischen Beratern tragen sie oft sogar Linienverantwortung (inkl. Weisungsbefugnis gegenüber Mitarbeitern) während der Mandatsdauer. Dies setzt voraus, dass ihre Rolle intern klar kommuniziert und akzeptiert ist.

Es spielen Interim-Manager im Change- und Übergangsmanagement eine Schlüsselrolle als temporäre Change Leader. Ihre Unabhängigkeit, Erfahrung und Ergebnisorientierung können Transformationen deutlich beschleunigen und professionalisieren. Gleichzeitig müssen sie geschickt integriert werden, um Widerstände abzubauen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Im besten Fall gelingt es einem Interim-Manager, sich überflüssig zu machen, indem er das interne Team stärkt und das Unternehmen am Ende der Transformation in einem verbesserten, selbständigen Zustand hinterlässt.

Es lassen sich aus unsere Projekten einige Handlungsempfehlungen für Führungskräfte im Facility Management ableiten, um Change- und Übergangsprozesse strategisch erfolgreich zu steuern.

• Etablierung einer klaren Governance-Struktur: Stellen Sie sicher, dass für das Veränderungsvorhaben eine eindeutige organisatorische Verankerung besteht. Richten Sie einen Steuerungskreis ein, der den Wandel überwacht und Entscheidungen zeitnah treffen kann. Besetzen Sie dieses Gremium mit allen relevanten Bereichen (Geschäftsführung, FM, HR, IT, ggf. externem Experten), um bereichsübergreifende Unterstützung zu sichern. Benennen Sie einen Veränderungsleiter (Change Manager) – etwa einen erfahrenen Interim-Manager oder internen Projektleiter – mit klaren Vollmachten. Definieren Sie von Beginn an Rollen und Verantwortlichkeiten (z. B. wer kommuniziert mit dem Kunden/Mietern, wer verhandelt mit dem Betriebsrat, wer koordiniert externe Dienstleister). Eine gute Governance zeigt sich auch in Stringenz: Vermeiden Sie parallele ungekoordinierte Initiativen, indem alle Change-Aktivitäten in einem Programm-Management zusammenlaufen. Richten Sie regelmäßige Review-Meetings ein, um Fortschritte, Risiken und offene Punkte zu tracken. Hierbei sollte ein Wandel-KPI-Dashboard verwendet werden, das den Umsetzungsstand (Meilensteine erreicht, Budget, zeitliche Planung) transparent macht. Gerade in komplexen FM-Transitions (z. B. Integration vieler Liegenschaften nach M&A) ist diese Disziplin in der Steuerung erfolgskritisch.

• Proaktive und kontinuierliche Kommunikation: Entwickeln Sie eine Kommunikationsstrategie, die früh, häufig und ehrlich informiert. Beginnen Sie mit einem Kick-off an alle Betroffenen, in dem Vision, Ziele, Fahrplan und Unterstützungsmöglichkeiten klar benannt werden. Vermitteln Sie das “große Bild” – warum der Wandel nötig ist und welchen Nutzen er für Organisation und Einzelne bringt. Nutzen Sie alle verfügbaren Kanäle: persönliche Meetings, schriftliche Infos, digitale Plattformen. Wichtig: Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Schaffen Sie Feedbackmöglichkeiten (Sprechstunden, Umfragen, Feedback-Postfächer) und gehen Sie aktiv auf Rückmeldungen ein. Sorgen Sie dafür, dass insbesondere direkte Vorgesetzte regelmäßig mit ihren Teams sprechen – Mitarbeitende vertrauen zuerst den Informationen ihrer Führungskraft. Schulen Sie daher die Führungskräfte in Change-Kommunikation, damit Botschaften konsistent und empathisch vermittelt werden. Transparenz ist oberstes Gebot: Auch schwierige Nachrichten (z. B. dass bestimmte Veränderungen unumgänglich sind) sollten offen ausgesprochen werden, bevor Gerüchte entstehen. Gleichzeitig sollte Erreichtes sichtbar gemacht werden: Quick Wins und erste Verbesserungen im Prozess oder Betrieb gilt es zu veröffentlichen und zu feiern, um Momentum aufzubauen. Denken Sie daran, dass Kommunikation nicht nur informieren, sondern auch motivieren und Orientierung geben soll – malen Sie ein attraktives Zukunftsbild, aber verschweigen Sie nicht die Anforderungen auf dem Weg dorthin. Und: Bleiben Sie dran! Kommunikation endet nicht nach dem offiziellen Projektabschluss. In der Verstetigungsphase (nach Abschluss der Implementierung) sollten weiterhin Updates folgen, um zu signalisieren: der Wandel ist geglückt und wird gelebt.

• Erfolgsmessung und Anpassungsfähigkeit: Was nicht gemessen wird, kann nicht gemanagt werden. Legen Sie daher von Anfang an fest, wie der Erfolg des Change-Projekts bemessen werden soll. Definieren Sie messbare KPIs und Zielwerte, die mit den Veränderungszielen verknüpft sind. Solche Kennzahlen können vielfältig sein, z. B.: Mitarbeiterengagement (etwa gemessen durch Befragungen oder Fluktuationsrate), Servicequalität (z. B. Erfüllungsgrad der SLA im FM vor vs. nach der Veränderung), Kosten- und Prozesseffizienz (Einhaltung des Budgets, Produktivitätskennzahlen), Kundenzufriedenheit (Feedback interner/externer Kunden) oder spezifische Projektmeilensteine (Termintreue der Umsetzung). Erheben Sie möglichst schon vor dem Wandel einen Baseline-Status („Ausgangs-Check“), um die Fortschritte später quantifizieren zu können. Während der Umsetzung sollten regelmäßig Monitoring-Schleifen stattfinden: Vergleichen Sie Soll/Ist bei den KPIs und werten Sie Feedbacks und Stimmungsbilder aus. Wenn Ziele verfehlt werden oder unerwartete Probleme auftauchen, justieren Sie nach! – Change-Management erfordert Agilität. Zum Beispiel kann eine niedrige Nutzerakzeptanz einer neuen FM-Software bedeuten, dass weitere Trainings oder Verbesserungen in der Software nötig sind. Nutzen Sie solche Daten, um gezielt gegenzusteuern. Nach Abschluss der Implementierung ist eine Abschlussbewertung ratsam: Haben wir die gewünschten Ergebnisse erreicht? Was lief gut, was nicht? Diese „Lessons Learned“ sollten dokumentiert und – wo angebracht – in Standards überführt werden. Erfolgsmessung ist letztlich nicht Selbstzweck, sondern dient der Steuerung und Legitimation des Change: Einerseits lernen Sie daraus für künftige Projekte, andererseits können Sie gegenüber Stakeholdern (Geschäftsleitung, Mitarbeitern, Kunden) transparent machen, dass der Wandel den intendierten Nutzen gebracht hat. Feiern Sie erzielte Ziele (z. B. Kostenreduktion um X %, Verbesserung der Störungsquote um Y %, Zertifizierung erreicht etc.), um den Erfolg sichtbar zu machen und die Organisation positiv zu bestärken.

• Nachhaltigkeit der Veränderung sichern: Die Erfahrung zeigt, dass nach einem großen Kraftakt schnell der “Schlussstein-Effekt” eintritt – man erklärt das Projekt für beendet und widmet sich neuen Aufgaben. Um Rückschläge zu vermeiden, richten Sie eine Nachhaltigkeits- oder Verstetigungsphase ein. Das kann bedeuten: Verantwortlichkeiten für die fortlaufende Betreuung neu eingeführter Prozesse definieren (z. B. ein Process Owner für das neue CAFM-System), regelmäßige Audits oder Reviews einplanen (prüfen, ob die neuen Arbeitsweisen ein Jahr später noch eingehalten werden) und Anreize setzen, die neuen Verhaltensweisen beizubehalten (z. B. Zielvereinbarungen oder Bonuskopplung an die Nutzung neuer Tools, sofern sinnvoll). Nutzen Sie zudem das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung: Ein Wandel ist nicht vollständig „fertig“, sondern es gibt immer Optimierungsmöglichkeiten. Etablieren Sie Feedbackrunden, in denen Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge zum veränderten Prozess einbringen können – so signalisieren Sie, dass Wandel ein fortlaufender Lernprozess ist. Schließlich: Bleiben Sie flexibel. Sollte sich die Umwelt weiter ändern (und das wird sie), muss die Organisation nachsteuern. Ein erfolgreich abgeschlossenes Change-Projekt ist somit auch eine Grundlage, um die Change Capability der Organisation insgesamt zu erhöhen – jedes gemeisterte Übergangsprojekt stärkt die „Muskulatur“ für künftige Veränderungen.

Change- und Übergangsmanagement im Facility Management erfordert eine Mischung aus wissenschaftlich fundiertem Verständnis und praxisnaher Umsetzungsstärke. Führungskräfte im FM, die Systemdenken, organisatorisches Veränderungswissen und Resilienzprinzipien verinnerlichen, sind besser gewappnet, um Transformationsphasen proaktiv und erfolgreich zu gestalten. Mit klarer Governance, empathischer Kommunikation und stringenter Erfolgskontrolle lassen sich selbst große Übergangsprojekte – von M&A-bedingten Integrationen bis zur digitalen Neuausrichtung – meistern. Dabei gilt es, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen: Denn Gebäude, Technik und Prozesse können nur so gut funktionieren, wie die Menschen, die sie betreiben und die Veränderungen mittragen. Eine strategisch geführte Veränderung, unterstützt durch Interim-Management-Kompetenz wo nötig, kann im Facility Management nachhaltigen Mehrwert schaffen – indem sie reibungslosere Übergänge, höhere Leistungsfähigkeit und mehr Zukunftsfähigkeit für Organisation und Infrastruktur gleichermaßen erreicht.