Ein Interim Manager wird eingesetzt, weil eine Organisation kurzfristig zusätzliche Führungs- und Umsetzungskraft benötigt. Gleichzeitig kommt er von außen, besitzt keine langjährige interne Stellung und muss in kurzer Zeit in bestehende Strukturen eingreifen. Genau daraus entsteht eine zentrale Governance-Frage: Was darf der Interim Manager tatsächlich entscheiden?
Die vorhandenen FM-Connect-Seiten stellen heraus, dass Interim Management sich von Beratung gerade durch Führungs- und Umsetzungsverantwortung unterscheidet und dass der Interim Manager in der Umsetzungsphase Verantwortung und Autorität übernehmen soll.
Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse strukturiert steuern
Ein Mandat wird ineffektiv, wenn der Interim Manager zwar für Ergebnisse verantwortlich gemacht wird, für jede operative Entscheidung aber eine andere Führungskraft benötigt.
Deshalb sollten Entscheidungsrechte bereits zu Beginn festgelegt werden.
Typische Bereiche sind:
Personalführung,
Dienstleistersteuerung,
operative Beauftragungen,
Budgetfreigaben,
technische Maßnahmen,
Projektentscheidungen,
organisatorische Veränderungen,
Eskalationen.
Nicht jede Befugnis muss unbegrenzt übertragen werden.
Entscheidungsmatrix aufbauen
Praktikabel ist eine Staffelung.
Interim Manager entscheidet selbst: operative Maßnahmen innerhalb des genehmigten Mandats.
Interim Manager entscheidet innerhalb einer Wertgrenze: beispielsweise Kleinaufträge oder Budgetpositionen.
Gemeinsame Entscheidung: größere Vertrags- oder Organisationsänderungen.
Managemententscheidung: strategische Investitionen, Personalstruktur oder wesentliche Vertragsentscheidungen.
Damit wissen alle Beteiligten, wann zusätzliche Abstimmung erforderlich ist.
Fachliche Verantwortlichkeiten respektieren
Facility Management beinhaltet zahlreiche besondere Fachrollen.
Elektrotechnische, brandschutzbezogene, arbeitsschutzrechtliche oder andere Fachverantwortlichkeiten gehen nicht automatisch auf einen Interim Manager über, nur weil er die FM-Leitung übernimmt.
Die Governance muss daher zwischen:
Managementverantwortung und fachlich bestellten beziehungsweise spezialisierten Verantwortlichkeiten unterscheiden. Der Interim Manager steuert die Organisation, ersetzt aber nicht automatisch jede Fachfunktion.
Auftraggeberrolle definieren
Auch der Auftraggeber benötigt eine klare Rolle.
Er sollte insbesondere:
strategische Ziele bestätigen,
wesentliche Entscheidungen ermöglichen,
politische beziehungsweise organisatorische Hindernisse adressieren,
bei Bedarf Managementeskalationen übernehmen.
Ein Interim Manager kann eine Organisation nicht wirksam verändern, wenn der Auftraggeber Entscheidungen regelmäßig aufschiebt.
Lenkungskreis angemessen gestalten
Bei komplexen Mandaten kann ein kleiner Steuerungskreis sinnvoll sein.
Typische Mitglieder:
Geschäftsführung beziehungsweise Auftraggeber,
Interim Manager,
gegebenenfalls HR,
Controlling,
weitere fachliche Funktionen nach Bedarf.
Der Kreis sollte sich auf Entscheidungen und Abweichungen konzentrieren – nicht auf operative Detailarbeit.
Besonders relevant ist, was geschieht, wenn:
erhebliche Risiken erkannt werden,
Budget überschritten wird,
interne Widerstände Entscheidungen blockieren,
kritische Dienstleister nicht leisten,
Betreiberpflichten ungeklärt sind.
Der Interim Manager sollte wissen, wann und an wen zu eskalieren ist.
Governance sichtbar kommunizieren
Das interne Team muss ebenfalls verstehen, welche Rolle der Interim Manager besitzt. Unklare Autorität erzeugt leicht Parallelstrukturen: Mitarbeitende umgehen Entscheidungen oder warten auf die Rückkehr einer permanenten Führungskraft. Eine klare Kommunikation des Mandats schafft Legitimität.
Temporäre Führung benötigt besonders klare Strukturen
Je kürzer ein Führungseinsatz ist, desto weniger Zeit besteht für informelle Machtbildung. Interim Management benötigt deshalb häufig mehr Klarheit über Entscheidungsrechte als eine dauerhaft etablierte Führungsposition. Gute Mandatsgovernance verbindet Auftrag, Verantwortung, Befugnisse, Eskalation und Managementunterstützung. Sie ermöglicht dem Interim Manager, schnell zu handeln, ohne die Kontroll- und Entscheidungsrechte der Organisation unnötig aufzulösen.
